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好莱坞娱乐场申请送奖金,和老板对话前,你必须掌握的沟通“黄金圈”

匿名/2020-01-11 17:42:10/ 分类:军事/阅读:156
02沟通“黄金圈”国际知名广告营销专家、畅销书作者simon sinek 2011年发表过一个ted演讲,题目是how great leaders inspire action?simon sinek在他的演讲中,把他的想法简化成一张图,他称之为“黄金圈”,其中,why表示“为什么”,how表示 “怎么样”,what表示 “是什么”。simon以电子产品销售为场景,让大家体会两种不同思维的沟通方式

好莱坞娱乐场申请送奖金,和老板对话前,你必须掌握的沟通“黄金圈”

好莱坞娱乐场申请送奖金,平时,你在工作中有这样的疑虑吗:

这也是一项任务分配。为什么有些领导说完,下属只回答了一句“好”,却没有跟进,而有些领导说完,下属马上开始思考和实施,就像打鸡血一样?

这也是一个项目报告。为什么有些人上台后皱眉打哈欠,在结束前被领导强行打断,而另一些人却能让领导和顾客频频点头,刮目相看,迅速达成共识?

我们应该探索和学习它们之间的本质区别、规律和秘密是什么?

为此,常识之王特别邀请了在人力资源管理和企业咨询方面有20年经验的宋春涛先生回答您的问题。以下,享受:

常识王|有话

作者:宋春涛

01

史蒂文的困境

史蒂文是一家私人快速消费品集团公司的it总监。2017年,他从另一家私营企业换了工作。

年底,在公司战略规划会议上,他向首席执行官提交了一份it战略报告,并提出了他和他的团队计划在2020年实施的关键it项目,如渠道管理系统、商品管理系统、办公系统、sap系统等...

史蒂文事先与it团队进行了充分的讨论。他熟悉每个项目的实施细节,并相信这些项目在他的团队的实施能力范围内。同时,他还有一流的外部供应商资源需要安排。

然而,令他惊讶的是,他的报告才刚刚开始。在他开始逐一介绍每个项目的实施概念之前,首席执行官很快打断了他,并对他说,史蒂文,在你继续之前,我有几个问题要问:

显然,史蒂文没有为首席执行官提出的这些问题做好充分准备,他很难形成非常有力的观点和结论来匆忙做出回应。此时,他觉得首席执行官似乎对他的it项目计划的具体内容不太感兴趣...

这样的例子在工作场所随处可见。阅读本文的人可能希望回顾类似的“翻车事故”是否发生在他们自己身上或周围。

相反,我们经常在商业环境中看到许多优秀的沟通者和演讲者。他们总是有办法让坐在舞台下的领导或顾客频频点头,并迅速达成共识,以实现他们的沟通目标。秘密是什么?

02

传播“金环”

著名的国际广告和营销专家、畅销书作家西蒙·辛斯克(Simon Sincek)在2011年发表了一篇ted演讲,题为《伟大的领导者如何激励行动?(杰出的领导者如何激励行动?)

这次演讲在ted talk的官方网站上获得了超过4000万的浏览量,这影响并激励了许多专业人士寻找有效的方式来思考、交流和表达自己。

西蒙·西内克在他的演讲中把他的想法简化成一幅画,他称之为"金圆",在这幅画中,为什么意味着"为什么",如何意味着"如何",以及什么意味着"什么"。

西蒙的观点是,大多数人从外部思考(什么-如何-为什么)。每个从“什么”开始的人都知道自己想做什么(什么),但有些人知道怎么做(如何做),只有少数人知道为什么。

杰出领导者的思维方式恰恰相反——从内部到外部(为什么——如何——什么)。从相反方向的“为什么”开始意味着你必须首先知道你的目的、原因和信仰。

西蒙以电子产品的销售为场景,让每个人体验两种不同的思维方式和他的核心观点:“人们不买你做的,他们买你为什么做。”(人们不买产品,而是买信念。)

后者正是苹果的沟通方式。它告诉人们“我们的信仰是什么”、“我们怎么做”和“我们做什么”。

回到我在本文开始时与您分享的it总监的例子,在向首席执行官汇报时,他也采用了从外部到内部的沟通模式,他在做什么上投入了大量的时间和空间,而不是为什么对首席执行官来说最重要。

那么,在向首席执行官或客户沟通、表达和展示时,我们如何解释原因和方式?让我们分别给你一些好主意。

03

如何解释原因?

1.你能解释为什么(为什么)首先与管理者的洞察力和模式高度相关吗

洞察力确保经理们能够挖掘得足够深,以了解事情的真相并识别问题的本质。模式高度确保管理者有足够的高度来看待问题,不仅从宏观角度理解事物,而且发现看似无关的事物之间的内在联系。

因此,管理者需要有意识地训练和提高他们的洞察力和问题洞察力。可以分享关于几种方法的建议:

一是直接阅读管理大师的经典巨著。

经济学和管理学有许多著名的著作。选择1-2本书进行精读肯定会改善你的思维模式。

第二是定期阅读关于金融、经济、社会和时事的高质量专栏文章。

与经典书籍相比,专栏文章的内容更加简洁明了。阅读时,需要仔细思考作者的结论和支持该结论的核心观点。

第三,我的个人经历之一是定期组织个人管理日记。

每次我参加内部管理会议或与首席执行官的小规模会议,我都会记下首席执行官和核心高级管理层在会议期间提到的一些精彩的观点和精辟的意见(在记下它们的同时,我想,为什么我没有想到这一点,这是令人惊奇的……),然后把它们记在我的管理日记中,并不时地阅读它们。

随着时间的推移,这些“其他人”的精彩观点及其背后的思想将逐渐内化为他们自己的视角和高度。

2.管理者解释为什么能够分析当前的“痛点”和“问题”的出发点

对于首席执行官或外部客户来说,如果你与他们讨论的问题是最困扰他们并让他们保持清醒的痛点,他们会有兴趣以同样的频率跟随你的想法和思考。管理者应该清楚地解释为什么目标是清楚地展示“利益”和“价值”。

值得注意的是,经理们通常以不同的个人或部门观点来表达兴趣或价值观。ceo和客户期望看到共同的、长期的、最大化的利益和价值。

3.不难理解为什么所展示的不是某一点的具体表达,而是一个表面和整体的宏观和抽象归纳。

为了分享一个具体的例子,2019年初,一个大型服装集团举行了年度战略规划会议。在讨论公司的渠道战略时,一位年轻的电子商务副总监提出了一个令首席执行官印象深刻的问题。“老板,在我们讨论具体的电子商务战略之前,我想问一下我们公司的电子商务定位到底是什么?”

首席执行官后来告诉我,通过这个问题,他判断年轻的副董事有很大的成长和进步空间。

西蒙·西内克在他的ted演讲中提到了另一个例子,那就是马丁·路德·金和他著名的演讲《我有一个梦想》。

西蒙认为,金博士能够激励那个时代成千上万的人,包括许多参加黑人民权运动的白人,是因为他在演讲中清楚地表达了自己的使命和信念。

西蒙开玩笑说,金博士演讲的主题是“我有一个梦想”,而不是“我有一个计划”。

当然,在一个重要的沟通和表达中,为什么光靠自己不足以打动首席执行官或外部客户。经理们必须能够清楚地展示下一步该怎么做。否则,为什么会变成空中楼阁,永远无法交付。

我认识一位人力资源圈的同事,他以cho的身份加入了一家私营企业,在最初的几个月里,他与首席执行官的关系非常好,因为他帮助老板发现了一系列业务问题,同时为人力资源系统的建设规划了十个关键项目,然后就没有了。然后他被迫离开公司,因为他无法交货。

04

你怎么说清楚?

1.首先,必须澄清的是,如何不涉及一个项目或由经理实施和实施的一系列项目的具体操作细节。

CEO们不关心这些具体细节。本质上,这是经理们需要担心的一部分。首席执行官们关心的是你的项目是否能经受住审查和论证,以及你的计划是否真的想知道如何实施。

分享一个我亲身经历的负面案例:

在一家公司的季度销售会议上,业务总监彼得向老板报告了上一季度的业绩数据,其中一个核心结论是实际季度业绩和比较业绩目标之间的差距为2000万英镑。

彼得花了很多时间向老板解释为什么会有2000万英镑的缺口。列出了一、二、三、四、五个原因。然后,他向老板承诺,他将尽最大努力在下一季度弥补2000万英镑的业务缺口。

这时老板看着彼得,问他:"彼得,你有没有想过收回2000万元的具体措施?"

彼得显然没有认真考虑如何做这件事。被老板问了一愣后,他给出了一个大致的轮廓,被老板粗暴地打断了。彼得,听起来你没有认真考虑这个问题。我不仅担心2000万英镑的缺口能否弥补,还担心下个季度是否会有更大的缺口。你的评论不错...

2.对于彼得和所有经理来说,在与首席执行官或外部客户交流时,可以参考以下高频词汇:

经理们只能让他们相信,你已经通过澄清上述关键内容找到了前进的方向。

还有必要提醒经理们,在交流方式时,他们必须记住事先清楚地思考项目的“风险挑战”和“资源投资”。

对于管理者来说,没有一项工作或项目能够顺利进行,关键风险能够提前识别,计划能够得到很好的规划,这一点非常重要。

3.与解释原因所需的洞察力相比,管理者的计划能力和项目管理能力是如何高度相关的。

我想分享一个我今年在组织中推广的组织变革案例:

首先,我与首席执行官就组织优化和变革的总体方向和目标达成了共识。这部分相当于建筑效果的蓝图。接下来,我向他提交了项目的详细计划和实施甘特图。这部分相当于一栋建筑的施工图。首席执行官批准后,我和我的团队开始根据施工图逐步实施和交付项目成果。

05

你想知道“产品”还是“信仰”?

西蒙在他的演讲中有一点特别打动了我:“人们不买你制造的产品,而是买你的信仰。”

在交流和表达中,我们可以说给观众留下深刻印象和影响的不是那些复杂的信息,如数据、事实和图表,而是你的目的、信念和最深刻和真诚的观点。

读完这篇文章后,我希望每一个读者都能用交流的“金环”为每一次交流和表达找到一个感人的信念。

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本文由作者“管理常识”(id:guanlidchangshi)授权作为原始的启动器。请联系我们重印。

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